S/4项目的复杂性似乎很难管理，需要从太多的选项和备选方案中选择。
业务和IT的不同驱动力和需求导致了项目的摩擦、低效和放缓。
如果从一开始就没有业务部门的参与，那将很难推进或者确立一个思路清晰同时可为企业带来切实效益的项目。
外部和内部因素会影响项目，适当的规划和实施是复杂和具有挑战性的。
额外的项目工作很难在内部进行，缺乏实际且可靠的的S/4经验。
SAP S/4HANA的前提条件是相同的，但变革的道路是各不相同的。当一个SAP客户可能将他们的S/4项目作为业务和IT转型的核心重点时，另一个客户在引导他们的S/4项目进入现有的路线图时，可能要尽量减少入侵性。这些客户也有许多其他的战略举措，在S/4过渡期间应该考虑这些举措以帮助实现他们的目标。
随着S/4的众多可能的变化，无论是对业务还是对IT ，SAP在客户方面创造了一个很高的期望。然而，这也提出了一个问题，即公司想要推动并实现多少变革。
蓝义萍, 咨询总监
我们以战略研讨会开始cbs S/4HANA的前期调研，与管理层一起研究基本要素，这将呈现了一个带有初步评估的高层次路线图。战略因素，组织或流程相关的方面已被考虑在内，这是以便在短时间内获得一个整体视图。战略研讨会是基础，并确定了S/4HANA项目的范围。
涵盖的主题：
cbs S/4HANA准备情况检查提供了一个全面的系统分析，远远超出了SAP标准的各种要素。除了与S/4HANA相关的内容外，这种技术分析还包括用cbs MDV（主数据验证）收集的关于协调潜力或主数据质量的信息。流程挖掘也可以为纠正或改进流程揭示有价值的见解。
